Wie sinnvolle Entscheidungen Phantomstaus reduzieren

Beitrag 2 von 12 der Reihe „25 Worte über das bewegungsvolle Jahr 2020“

Wahrhaftiges Zuhören ist eine Entscheidung und Entscheidungen sind das Lebenselixier für Organisationen.

Wir sind Anna und Sabina, Organisationsentwickler und begeisterte Weltmitdenker. Wenn du den ersten Impuls gelesen hast, dann weißt du: Unser Ziel ist es, die Käseglocke zu entfernen. Wenn sich deine Stirn gerade gerunzelt hat, dann hast du den ersten Beitrag definitiv nicht gelesen oder er war so schlecht, dass du ihn gleich wieder vergessen hast. Bei letzterem: Hinterlasse gerne dein Feedback, wir lernen gerne! Wenn du Beitrag 1 noch nicht gelesen hast, dann lass uns die Sache mit der Käseglocke anders erklären: Wir möchten euch mit 12 Impulsen 25 Worte näher bringen und sie mit euch gemeinsam vertiefen. Denn das Jahr 2020 hat uns viel beigebracht und das wollen wir für die Zukunft nutzen. Du bist herzlich eingeladen unsere Beiträge zu kommentieren, deine Ideen und Gedanken zu teilen oder wenn du magst auch einfach nur einen virtuellen Laut per Emoji abzugeben. Wir antworten auf alles und freuen uns immer sehr auf Gespräche.

Unser Wort-Duett für heute: „Fokus“ und „Entscheidungslust“.

Die beiden Worte hängen unmittelbar zusammen. Denn Fokus kann nur durch Entscheidungen erlangt werden. Ob man Lust zur Entscheidung hat, steht auf einem anderen Blatt. Je öfter man bewusst Entscheidungen trifft, desto leichter gehen sie einem jedoch von der Hand. Also probiere dich gerne aus, so eine Entscheidung macht mächtig Spaß und man fühlt sich danach so schön schwungvoll.

Schwung und Entscheidungen kommen in der Kombination außerdem nicht von ungefähr. Bei Systemen – nehmen wir beispielhaft gleich Organisationen als soziale Systeme – bedeutet eine geringe Entscheidungslust ziemlich schnell auch Stillstand. Und was nach Stillstand kommt, kann sich jeder denken: Die Existenz zerfällt. Da wir das nicht unbedingt möchten, sollten wir uns in Entscheidungen üben, damit Schwung in der Bude bleibt. Wir müssen als Systeme in Bewegung bleiben und zwar erst recht in den komplexen Zeiten von heute, morgen und… wahrscheinlich ändert sich das mit der hohen Komplexität die nächsten zigtausende von Jahren nicht. In Bewegung bleiben heißt nicht, dass man sich ständig neu erfinden muss und alle zwei Wochen eine neue bewegende Veränderung durch die Organisation jagen sollte. Im Gegenteil, wir müssen in Balance bleiben. Stabilität und Instabilität begegnen sich am besten im Wechsel, wie ein sanftes Rauschen von Wellen. Der Wechsel ist die Bewegung, nicht die Instabilität. In der Instabilität werden wir langsam, weniger leistungsstark und dennoch benötigen wir sie wie die Luft zum Atmen. In der Stabilität können wir unternehmerisch wachsen und aus dem schöpfen, was wir in der Instabilität dazugewonnen haben.

Durch Fokus das Spielfeld verlassen.

Die Frage, die wir immer wieder gestellt kriegen, ist dann: „Ja, okay, aber woher weiß ich denn, wann wir Instabilität brauchen und wie setze ich sie um?“ Die Antwort darauf ist, wie fast alles heutzutage, komplex. Es gibt dazu keine Best Practice, genauso wie es in der Organisationsentwicklung allgemein keine Best Practices gibt. Der Anspruch ans „Wachbleiben“ und „Ohrenöffnen“ steigt gewaltig für Organisationen. Es gilt nicht nur ein guter Marktbeobachter zu sein, sondern ein guter Gesellschaftsbeobachter und Netzwerker. Was jedoch allem voran steht, ist: Ich muss eine Antwort darauf finden, welchen Beitrag wir als Organisation in der Gesellschaft leisten wollen. Denn eines ist klar: Der Kunde ist so anspruchsvoll und kritisch, wie nie zuvor. Er ist ein Experte, kann in sekundenschnelle Informationen zu dir als Unternehmen und zu deinen Produkten einholen. Innerhalb von Minuten hat er einen Preisabgleich gezogen und du bist entweder auserwählt oder fällst hinten runter. Als Organisation liegen Erfolg und Misserfolg sehr nah beieinander und die Organisationsgröße hat dabei nur noch eine kleine Bedeutung.

Worin du dich unterscheiden kannst, ist das Gefühl, das du vermittelst zur inneren Frage: Welches Netzwerk, welche Vision, welches Lebensgefühl, welchen Beitrag unterstütze ich, wenn ich dein Produkt kaufe oder deine Dienstleistung in Anspruch nehme? Dabei muss ein Fokus erkennbar sein. Du musst für dich als Organisation eine Entscheidung getroffen haben, die klar für etwas steht, eine Identität erkennbar macht. Denn Identität ist es, wonach wir suchen, wenn wir umgeben sind von Komplexität.

Wer das schafft, tritt ab vom Spielfeld der „infinite games“, wie Simon Sinek sie nennt. Ich löse mich vom immerwährenden Gedanken an den Mitbewerber, an dessen Preise, an dessen Produkte und gebe eine authentische Antwort auf die Frage: Wozu gibt es uns und was hast du, lieber Kunde, davon? Damit fokussierst du dich auf das Wesentliche.

Nachdem wir ja alle smarte Geschöpfe sind, reicht dazu leider auch kein Hochglanzplakat und eine hochprofessionelle Kampagne. Im ersten Blick wirkt der frische Anstrich vielleicht noch, aber er verwäscht sich schnell, wenn der Mensch hinter dem Kunden es im Kontakt mit dir nicht erleben kann. Das heißt für dich: Arbeite mit deiner eigenen Organisation. Sieh zwei Wochen genau hin, welche Geschichte die Gesichter deiner Kollegen über ihren Arbeitsalltag erzählen. Vermutlich wirst du noch vor Ablauf der zwei Wochen feststellen, dass die Sache mit dem Fokus gar nicht so einfach ist. Wenn der Rahmen dafür nicht gegeben ist, wirst du in vielen Gesichtern eher Hektik sehen.

Das Warten auf Entscheidungen als Hemmschuh Nr. 1

Wir möchten ja gerne allem nachkommen, was von uns erwartet wird oder was wir glauben, was von uns erwartet wird. Und genau dabei passiert es: Wir verursachen Staus und zwar gewaltig große. Es fängt morgens auf der Straße im Auto an. Wir fahren gerne links, auf der Überholspur – was denn sonst, immer schön mit Vollgas. Wenn der Affe vor uns nicht mitzieht, dann motivieren wir ihn ein wenig, indem wir quasi schon in seinem Kofferraum mitfahren. Wenn das nicht hilft, gibt es noch schnell eine Lichthupe und dann wechseln wir eben kurz auf die rechte Spur, wo der andere Affe zumindest ein bisschen schneller fährt. Vielleicht kommt in dieser Sekunde eine Nachricht auf dem Smartphone an. Da bremsen wir dann doch ein wenig, um zumindest einen kurzen Blick darauf zu werfen ob es etwas Wichtiges sein könnte. Drängeln, Linksfahren, unregelmäßige Geschwindigkeiten und ständige Spurwechsel erzeugen Phantomstaus. Das ist dieses eigenartige Phänomen, wenn ich eine halbe Stunde im Stau stand und danach nicht erkennen kann, was denn eigentlich los war. Jetzt weißt du, was dann los war. Abgesehen davon, dass es unheimlich nervtötend ist, kostet es uns Unmengen an Geld und Zeit. Um genau zu sein, haben wir in Deutschland (je nach Forschungsfokus) Kosten in Höhe von 80 Milliarden Euro durch ausfallende Arbeitszeit und 120 Stunden pro Jahr, die jeder Bürger im Schnitt im stehenden Auto sitzt.

Noch ungünstiger wird die Situation, wenn wir uns die Staus in Organisationen ansehen. Oh ja, es gibt Staus bei uns am Arbeitsplatz. Und was für welche! Wir sind schon so daran gewöhnt, dass wir sie gar nicht mehr bemerken. Diese folgenden Fragen können dir helfen, sie zu sehen.

• Kannst du relativ spontan ein Gespräch mit einem Kollegen führen, ohne dass dieser Termine verschieben muss?
• Erhältst du eine Zulieferung, eine Antwort, einen Rückruf oder ähnlichen notwendigen Arbeitsinput zuverlässig, also im versprochenen Zeitraum?
• Ist es dir in der Regel möglich deinen Arbeitsalltag wie geplant durchzuführen und die Ergebnisse zu erzielen, die du dir gesteckt hast?
• Bist du in der Regel gut vorbereitet auf Termine und weißt durch eine Agenda, worum es geht und weshalb du in diesem Termin dabei sein solltest?
• Verlässt du Termine in der Regel mit einem klaren Ergebnis und jeder weiß, wie wir mit dem Ergebnis weitermachen?
• Kannst du oder darfst du nicht erreichbar sein?
• Kannst du für die Organisation sinnvolle Kriterien beschreiben, an denen du festmachst, ob du an einem Termin teilnimmst oder nicht?
• Bist du in der Regel abends echt zufrieden, weil du alles geschafft hast, was du dir vorgenommen hast?
• Kannst du dich die meiste Zeit während der Arbeit gut fokussieren und konzentrieren?
• Kannst du beschreiben, wonach du deinen Arbeitsalltag inhaltlich priorisierst?
• Sind die Prioritäten im Team klar und über einen gewissen Zeitraum stabil?
• Sind die Prioritäten deiner Organisation klar und über einen gewissen Zeitraum stabil?
• Bist du in der Regel vor allem in Terminen, die nicht einer Statusabfrage, einer Klärung oder einer Koordination dienen?
• Nimmst du dir regelmäßig aktiv Zeit, um selbst dazuzulernen?

Wenn du die Mehrzahl der Fragen tendenziell mit Nein beantworten würdest, dann weißt du, dass noch unglaublich viel Potenzial in eurer Organisation brach liegt. Denn die Verneinung vieler dieser Fragen heißt mit großer Wahrscheinlichkeit, dass ihr euch sogenannte Warteschlangen eingearbeitet habt.

Wie Warten ein Ende kriegt.

Die Potenziale einer Organisation – fachlich, menschlich, strukturell, prozessual, sozialdynamisch – können vor allem dann freigelöst werden, wenn ein Flow gewährleistet wird. Das bedeutet, dass Wartezeiten im gesamten Unternehmen sehr gering sind und jeder Einzelne genauso wie die Gesamtorganisation weder in der Überforderung noch in der Unterforderung ist, sondern sich genau in der Mitte aufhält. Der Anspruch muss nicht sein, dass Flow zu jeder Zeit erlebbar ist, aber er sollte so oft wie möglich erlebbar sein. Dafür muss der notwendige Rahmen gesteckt sein.

Um Wartezeiten, bzw. auch Bottlenecks möglichst gering zu halten, solltest du in Zukunft folgende drei Aspekte fokussiert und konsequent stärken:

• Steuere die Anzahl der Anforderungen aktiv (Anzahl Projekte, Anzahl neuer „Features“, Angleichung der Anforderung vor einem Bottleneck an die Kapazitäten des Bottlenecks, Work-In-Progress-Limits)
• Steuere die Kapazitäten (Reduktion von nicht-wertvollen/nicht-nutzbringenden Aktivitäten, Investition in Weiterbildung, Cross-Training als Erhöhung von Backup, mehr Kapazitäten bringen keinen größeren Flow, die Bottlenecks verschieben sich nur)
• Reduziere den Serviceaufwand in der Warteschlange/Bottleneck (Standardisierungen erhöhen, Anforderungen kleiner schneiden, reduziere Variabilitäten)

Was der einfachste und doch so schwierige erste Schritt sein kann, ist: Reduziere deine verplante Kapazität auf ungefähr 70 %, den Rest halte frei. Das kommt dem Prinzip „Abstand halten“ auf der Straße gleich. Je unflexibler du in deinem Bremsweg bist, desto größere Staus erzeugst du nach hinten. Kapazitäten, die über 70 % verplant werden, erzeugen wenig Bewegungsfreiraum in der Organisation und im dümmsten Fall Stillstand. Und das möchten wir ja, wie gesagt, nicht.

Eine Bitte hätten wir an dich nur: Diese Aspekte umzusetzen, kommt einer Organisationsentwicklung gleich. Also wie immer gilt, fang mit kleinen Schritten an und fang in erster Linie bei dir selbst an. So gewinnst du wertvolle Erfahrungen, die wiederum wertvoll für andere werden können.

Wie du dir selbst einen besseren Rahmen für Entscheidungen und für den Fokus im Arbeitsalltag stecken kannst, darauf gehen wir gerne im nächsten Impuls ein.

Am Ende läuft alles wieder auf unser Wort-Duett von heute hinaus: Fokussiere dich und triff Entscheidungen.

Wie schätzt du deine Organisation ein? Was hindert dich gerade am meisten daran, dich zu fokussieren? Was hat sich bei euch erfolgreich gezeigt, um gute Entscheidungen zu treffen?

Wir freuen uns wie immer auf deine Gedanken zu dem Thema!

Eure Anna & Sabina

Literatur

• „The Infinite Game“ | Simon Sinek
• „The Principles of Product Development FLOW“ | Donald G. Reinertsen
• „Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung“ | Peter Kruse
• https://www.wiwo.de/politik/deutschland/staukosten-der-stillstand-kostet-milliarden
• http://www.coaching-volbracht.de/2020/04/02/entscheidungen/