2011 begann für TEAMWILLE ein starkes personelles Wachstum. Mit einer kurzen Zäsur und Seitwärtsbewegung in 2013 wuchs die Firma innerhalb von 4 Jahren von zwei auf heute knapp 50 Mitarbeiter. Wachstumsraten über 100% p. a. bedeuten nicht nur strukturell einen Kraftakt, sondern bergen auch die Gefahr, dass die Unternehmenskultur herausgefordert wird und sich spürbar ändert. Erschwerend kommt hinzu, dass mit der TEAMWILLE Vision „Wir glauben, dass Menschen harmonisch an Projekten arbeiten können, in denen sie ihre Träume und Ziele verwirklichen“ ein kulturell hoher Anspruch nach innen und außen vertreten wird, der mit den natürlichen Begleiterscheinungen eines schnellen organischen Wachstums nur schwer vereinbar ist.
In einem Blog-Dreiteiler wird aus Sicht der Geschäftsführung (Teil 1), der Personalleitung (Teil 2) und einer Mitarbeiterin (Teil 3) das eigene Erleben und der Umgang mit dieser Situation bei TEAMWILLE beschrieben, die sich zusammenfassend als Wechselbad der Gefühle zwischen Stabilität und Wandel mit einem Rettungsanker in Form von klaren Werten darstellt.
Logbuch eines Geschäftsführers
2011 – die Suche nach der gemeinsamen Identität beginnt
Was für das Individuum die eigene Persönlichkeit ist, ist für ein Unternehmen die „Corporate Identity“ – die abstrakt geschaffene Persönlichkeit, die in der Zusammenarbeitskultur des Unternehmens täglich erlebbar wird. Kultur ist dabei als die Summe von Normen, Regeln und Verhaltensweisen zu verstehen, die von den Mitarbeitern geteilt und gelebt werden.
In 2011 war TEAMWILLE mit 5 Mitarbeitern an einem Punkt angekommen, an dem zwar ein Gefühl einer Zusammengehörigkeit innerhalb eines Unternehmens vorherrschte, dieses aber nicht greif- und beschreibbar war. Aufgrund hoher fachlicher und persönlicher Diversität schien es so, dass es zumindest keinen einfachen gemeinsamen Identitäts-Nenner geben wird. Unter diesem Eindruck, wurde der erste relevante Meilenstein für die Stabilität trotz Wandel realisiert: Die gemeinsame Entwicklung der Unternehmenswerte. Unter Einbezug aller Mitarbeiter wurde die konzentrierte Antwort auf drei Leitfragen „was macht uns heute aus, wie werden wir gesehen, wie wollen wir zukünftig gesehen werden“ gesucht und mit den drei Kernwerten „menschlich, neugierig, anspruchsvoll“ und einer Positionierung „Erfolg ohne Umwege“ beantwortet. Die hohe Zustimmung und Identifikation der Mitarbeiter war der eindrucksvolle Beleg, dass damit eine intakte und authentische Unternehmens-Persönlichkeit gefunden wurde.
2012 – Wachstum erfordert Kommunikation und Führung
2012 erlebte das Unternehmen den nächsten größeren Wachstumsschub. Mit in der Spitze 17 festangestellten Mitarbeitern wurde schnell klar, dass die Werte für sich allein stehend, die notwendige Entwicklung und Stabilisierung der Kultur nicht werden leisten können. Die mit den Werten geschaffene Basis erforderte im nächsten Schritt eine durchgängige, klare Kommunikation und Führung zum Verständnis im Alltag, das dann wiederum die Kultur (geteilte Normen, Regeln und Verhaltensweisen) erhält bzw. weiterentwickeln sollte. Das „Führen durch Vorbild“ ist dabei die stärkste und klarste Form der Kulturvermittlung. Diese Aufgabe wurde von der damals einzigen Führungskraft – dem Inhaber und Geschäftsführer – geleistet, der gleichzeitig in einer Vielzahl von Trainings, Workshops und Projekten gebunden war. Das schnelle Wachstum erschwerte eine Delegation bzw. Übergabe dieser Tätigkeit immens. Die fehlende Klarheit und die daraus resultierende eigene Interpretation der Mitarbeiter war eine große Herausforderung, die teilweise zu Unzufriedenheit und Frustration führte. Gleichzeitig ebnete diese Situation den Weg für den nächsten Evolutionsschub, da der Ruf nach einer klaren langfristigen strategischen Orientierung und Weiterentwicklung der organisatorischen Strukturen von TEAMWILLE laut wurde.
2013 – Strukturelle Maßnahmen und die Beschreibung der Vision bilden das Fundament und Dach von TEAMWILLE
Die Wachstumserfahrungen aus 2012 offenbarten zwei wesentliche Kernfragen, die für die Stabilität und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als nächste Meilensteine entscheidend waren:
- Welcher visionäre Endzustand beschreibt die gemeinsame Motivation, die uns für unsere tägliche Arbeit bei TEAMWILLE antreibt?
- Welche (Weiter-)Entwicklungsperspektiven haben die Mitarbeiter dabei?
Die erste Frage wurde nach dem bereits bewährten und erfolgreichen Prinzip unter Einbezug aller Mitarbeiter in Team- und Visionsworkshops bearbeitet. Das Ergebnis war u. a. die oben zitierte Vision. Mit einem parallel entwickelten Personalentwicklungskonzept hielten Funktionen, ein definierter Personal-Entwicklungsweg und eine beschriebene Entgeltsystematik Einzug. In beidem bildeten die Unternehmenswerte „menschlich, neugierig, anspruchsvoll“ – die zusammen mit dem Corporate Design mittlerweile eine konsistente und unverwechselbare Marke bildeten – weiterhin die kulturelle Basis, den Fixstern für die Erarbeitung.
2014 – Der nächste Wachstumsschub erfordert strukturelle Führungsfunktionen und mehr Selbstorganisation
Nach einem Jahr des Luftholens und struktureller Basisarbeit setzte das Unternehmen im ersten Halbjahr 2014 zu seinem bislang größten Wachstumssprung an: Die starke Wirkung der Marke TEAMWILLE in Verbindung mit der glaubwürdigen Kompetenz in den Geschäftsfeldern Projektmanagement, Qualifizierung und Unternehmenskommunikation katapultierten das Unternehmen auf ein Jahreswachstum von über 200%. Mit dem Überschreiten von 30 festangestellten Mitarbeitern war die organisatorisch sinnvolle Führungsspanne für die Geschäftsführung längst überschritten und eine strukturelle Erweiterung der disziplinaren Führungsfunktion wurde notwendig. Diese wurde durch den Einsatz von Geschäftsfeldleitern mit Mitarbeiterverantwortung realisiert.
Gleichzeitig wurde die Selbstorganisation des Einzelnen gestärkt, indem eine Vielzahl von strukturellen Maßnahmen – von der Entwicklung von Rollenbeschreibungen bis hin zu internen Projekten – umgesetzt wurden. Die Teilnahme an der Great Place to Work® Umfrage 2014 sollte den Stand der Umsetzung und die kulturelle Wahrnehmung von TEAMWILLE möglichst unabhängig prüfen und untermauern. Das Ergebnis bei dieser ersten Teilnahme fiel allerdings äußerst ernüchternd aus. Die Begleiterscheinung eines beeindruckenden Wachstums – insbesondere eine unzureichende Klärung und damit Klarheit zu Normen, Regeln und werteentsprechendem Verhalten – hatte die Stimmung gedrückt und den Kulturanspruch „menschlich, neugierig, anspruchsvoll“ mit unterschiedlichen Interpretationen hinterfragt.
2015 – Fazit, Ausblick und ein persönliches Schlusswort
Eine Zäsur wie das Ergebnis der Great Place to Work® Umfrage ist Standortbestimmung und Anlass zur kritischen Selbstreflexion zugleich: Stimmt die Werteorientierung? Ist die Vision motivierend? Welcher gewinnende Kulturanspruch ist in einer Projektberatung erreichbar?
Für mich als Geschäftsführer haben sich diese Fragen nur kurz gestellt und eher motiviert, die Kulturentwicklung mit „Werteworkshops“ zu vertiefen und die GPTW-Umfrageergebnisse mit allen Mitarbeiter in „Great-Place-to-Work-Workshops“ aufzuarbeiten. Hierbei erfolgte eine offene Analyse aller Pain und Feel Good Points. Dabei war es wichtig, dass die Mitarbeiter die daraus abgeleiteten Maßnahmen selbst definieren.
Neben diesen unmittelbaren Maßnahmen und der stets partizipativen und schlüssigen Entwicklung aller Themen in den letzten Jahren überzeugt mich mit Blick auf die Werte aber vor allem eines: TEAMWILLE Mitarbeiter, die den Kulturanspruch „menschlich, neugierig, anspruchsvoll“ verinnerlicht haben und leben, wachsen in ihren Tätigkeiten über sich und ihre aktuelle Fähigkeiten mit unglaublicher Entwicklungsgeschwindigkeit hinaus. Als Wertegemeinschaft und im Team machen sie die Vision von TEAMWILLE erlebbar und erfahren für sich kompromissfrei ihren ganz eigenen Great Place to Work.
Mit Blick auf die bisherige Entwicklung von TEAMWILLE ist für mich auch sehr wahrscheinlich, das dass Wachstum sich in den nächsten Jahren fortsetzen wird, wobei die Werte und nicht die Worte das tragende und nachhaltige Rückgrat der Entwicklung bilden. Der Wandel in einem wachsenden Unternehmen wird gelingen, wenn die Stabilität der Kultur durch klare Werte und dazu geklärte Regeln, Normen und Verhaltensweisen gewahrt wird. Selbstorganisation braucht eben mehr als Führung. Dabei freue ich mich auf einen „Erfolg ohne Umwege“!
