Scrum ist in aller Munde - Allheilmittel, Modeerscheinung oder doch nur die nächste (Projektmanagement-)Sau, die durch das Dorf vieler Organisationen getrieben wird? Auf sämtlichen Konferenzen, ganz gleich, ob agiler Natur oder immer mehr auch mit klassischen Projektmanagementinhalten, findet sich das von Jeff Sutherland und Ken Schwaber konzipierte Managementframework in unzähligen Tracks wieder. Die steigende Nachfrage der Unternehmen, Scrum zu implementieren, ebbt entgegen vieler Zweifler nicht ab - im Gegenteil. Scrum ist nicht mehr nur Nebensache oder Tellerrandthema, sondern katapultiert sich in den Hitlisten der Veränderung immer weiter nach oben und ist aus der leidgeprüften Projektmanagementwelt nicht mehr wegzudenken. Unternehmen möchten, wie andere vor ihnen, genauso agil sein oder noch werden, um auf diesem Wege, die Sackgasse „Going Dark” zu verlassen und schneller, pünktlicher, für den Kunden wieder attraktiver zu werden.
Scrum scheint dafür auf den ersten Blick die ultimative Lösung. Warum? Scrum zerlegt nicht den Entwicklungsprozess, sondern das Produkt in Einzelschritte (Sprints). Dabei wird nicht versucht, ein Produkt zu Beginn eines Projekts bis ins letzte Detail zu spezifizieren. Vielmehr werden die wichtigsten Funktionalitäten festgelegt und je Sprint inkrementell weiterentwickelt. Scrum erhebt den Anspruch, die Komplexität eines Projektes mittels Transparenz, Überprüfung und Anpassung spürbar zu reduzieren und geht von der Annahme aus, „dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung der Kosten, der Funktionalität, der Zeit und der Qualität.“ Kurzum: Scrum reduziert Komplexität und liefert damit schlagende Argumente für seine Anwendung.
Leichter geschrieben, als getan. Viel leichter! Sich für Scrum zu entscheiden und Scrum in einer Organisation zu implementieren - ganz egal, ob ausschließlich oder als ergänzende Methode - ist nichts für Feiglinge. Das ist echte Knochenarbeit. Es erfordert nachhaltigen Mut zur Veränderung, Stehvermögen mit hohem Frustrationspotential und Menschen, die ohne Staralüren führen wollen und es auch können.
Warum aber ist das so?
Scrum verführt durch seine „gefährliche” Einfachheit. Die vielen Freiheitsgrade des Managementframework sind wie Odysseus' Sirenen, die auf einen falschen Kurs führen, sollte man sich ihnen hingeben. In „Die Kraft von Scrum” beschreiben Wolf, van Solingen und Rustenburg dies sehr anschaulich:
“Ein großer Fehler vieler Organisationen ist es, dass sie Scrum erst einmal anpassen, bevor sie exakt verstanden haben, wie es funktioniert. Die Wahrscheinlichkeit ist dann groß, dass sie gegen die dahinter liegende Philosophie arbeiten. Sie glauben dann, dass sie Scrum einsetzen würden, und sind sich nicht der Vorteile der Konzepte bewusst, die sie aus Versehen ausgelassen haben. Dabei verlieren sie dann viel von dem, was Scrum zu bieten hat.”
In „Scrum im Unternehmen” umschreibt Ken Schwaber Scrum als „ein Werkzeug, um Prozesse zu erzeugen, die für das entsprechende Unternehmen geeignet sind” - absolut zutreffend und ebenso fatal, weil Scrum in den seltensten Fällen tatsächlich zum Einsatz kommt! Vielmehr nehmen die meisten Unternehmen Scrum und adaptieren es auf ihre Organisation und die dort vorherrschenden Prozesse, Strukturen und Kulturen: aus Scrum wird Murcs! Kaum ein Unternehmen stellt sich dem großen Endgegner, den es zu besiegen gilt, bevor man von den Früchten der Agilität naschen darf: der Veränderung. Veränderung bedeutet Schmerz. Und niemand möchte, dass es weh tut, weil das außerhalb der eigenen Komfortzone passiert. Veränderung bedeutet, radikal zu sein, also an der Wurzel anzufangen und nicht an der Baumkrone.
Scrum meets Karate Kid
Ich vergleiche den Einsatz von Scrum gerne mit der Analogie „Karate Kid”. Da ist dieser unscheinbare Junge, der sich nach einem Umzug in einer für ihn neuen Umgebung schwer tut, zurecht zu kommen. Einziger Lichtblick ist der eigenwillige, aber freundliche und hilfsbereite Hausmeister. Die beiden kommen sich näher und der Hausmeister entpuppt sich als Karatemeister. Mit unkonventionellen und für seinen neuen Schüler äußerst fragwürdigen Methoden, führt ihn der alte Lehrmeister in seine Kampfkunst ein. Auf seinem Weg zu einem versierten Karatekämpfer durchläuft der Junge drei Fortschrittsgrade: shu, ha und ri. „Shu” oder „Folge der Regel” ist dabei die erste und wichtigste der drei (Lern-)Ebenen. Sie hält die Herausforderung bereit, dass der Schüler den Anweisungen seines Meisters präzise, diszipliniert und vorbehaltlos Folge leisten soll. Er erlernt die Grundlagen und hält sich strikt an die Vorgaben des Lehrmeisters - ohne Wenn und Aber. Jeder, der den Film gesehen hat, erinnert sich bestimmt an das „Zaun streichen” und an das „Auto putzen” (auftragen und polieren).
Die meisten Unternehmen, die den Versuch unternehmen, Scrum für sich nutzen zu wollen, scheitern bereits auf dieser Ebene, weil sie sich die Zeit nicht geben wollen und den damit verbundenen wirklichen Veränderungen aus dem Weg gehen. Gerne überspringen sie voller Überzeugung die so wichtigen Erfahrungen auf dieser Ebene und fangen gleich auf der zweiten Lernebene an: „ha” oder „breche die Regel”. Damit ist auch der Weg frei zur dritten Ebene, dem „ri” oder „sei die Regel” oder der dadurch beschrittene Weg des geringsten Widerstandes.
Die Erfolge auf diesem Weg sind überschaubar. Am Ende dieses Weges steht die Abkehr von Scrum, mit der Begründung, dass diese Methode für das Unternehmen die falsche sei - schuld sind eben immer die anderen.
Scrum ist nicht einfach nur eine Methode. Scrum ist eine Haltung, Scrum ist eine Entwicklung. Und eine Entwicklung beginnt am Anfang, mit dem ersten Schritt: befolge die Regel! Scrum beginnt genau dort, wo Feiglinge diesen ersten Schritt auslassen und voller Überzeugung ihren Weg bei Schritt zwei beginnen.
Mit welchem Schritt beginnt Ihr Weg!?
Literatur
- Schwaber, K. (2007). Scrum im Unternehmen. Microsoft Press
- Wolf, H., van Solingen, R. & Rustenburg, E. (2011). Die Kraft von Scrum. Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagement-Methode. Addison-Wesley
