„Hamburgs Elbphilharmonie und der Berliner Flughafen BER sind Negativbeispiele, wenn es um Kostenexplosionen bei deutschen Großprojekten geht. Die Gründe für diese Probleme sind vielschichtig“ so ein Beitrag (1) im heute-journal vom 19.05.2015. Die durchschnittlich 73% Kostenüberschreitung in 170 untersuchten Projekten (2) ist keineswegs nur ein Problem öffentlicher Bauvorhaben. Diese sind durch die Pflicht zur Veröffentlichung und das öffentliche Interesse nur transparenter, sicher aber repräsentativ für einen Großteil aller Projekte. Woran liegt das nun? Laut Fernsehbeitrag weniger an der nicht vorhandenen Kompetenz für die Realisierung von Großprojekten als vor allem am politischen Druck, der allerdings nur einen geringen Teil der Ursachen ausmacht.
„No risk, no fun“ - eine menschliche Grundeinstellung
„Jeder Mensch hat eine grundlegende Neigung zur Risikobereitschaft, die sein Verhalten in nahezu allen Lebensbereichen beeinflusst“, fasst Jürgen Schupp, Mitautor einer Studie (3) aus dem Jahre 2011 zum menschlichen Umgang mit Risiken, zusammen. Die Studie wurde von Wissenschaftlern des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung an den Universitäten von Bonn, Maastricht, St. Gallen sowie dem Swarthmore College in den USA erhoben. Insgesamt flossen die Daten von mehr als 20.000 Probanden in die Evaluation ein.
Der Mensch ist, wie obigen Zitat zu lesen, von Natur aus neugierig und risikofreudig. Dieses Verhalten beeinflusst die Entwicklung der Menschheit und führte uns zur Entdeckung neuer Kontinente, gesellschaftlichem Fortschritt und zu unzähligen Erfindungen. Diese Neugier hat aber auch einen hohen Grad an Anfangseuphorie bzw. Planungsoptimismus als Begleiterscheinung, mit der/dem wir uns ohne ausgeprägtes Risikobewusstsein in neue Vorhaben stürzen. Diese Eigenschaft ist zunächst einmal gut, da wir sonst entsprechend der Definition (4) von Projekten „... einmalig in der Gesamtheit der Bedingungen“ (damit auch neuartig und unbekannt, damit auch teilweise riskant) wohl gar keine Projekte begännen, was zu Stillstand und Stagnation führen würde. Oder der Ökonom Thomas Dohmen von der Universität Maastricht es ausdrückt: „Möglicherweise führt eine höhere Risikobereitschaft zu mehr Erfolg im Leben und damit zu einer größeren Zufriedenheit“.
Den Erfolg vor Augen, sollten wir aber nicht einfach jedes Projekt blind und ungeprüft durchführen. Dabei geht es nicht nur darum, die o. g. Folgen von Großprojekten zu vermeiden. Jedes riskante Projekt, das startet, steht stets in Mittelkonkurrenz zu unzähligen weiteren Projekten, die eine Organisation oder ein Unternehmen starten könnten. Das „falsche“ Projekt, gestartet und versenkt, verhindert möglicherweise damit die Durchführung von zwei zielführenden Projekten.
Ein grundlegendes Risikomanagement gehört einfach zu jedem Projekt
Eine risiko-„bewusste“ Entscheidungshilfe ist also hilfreich und als Projekt-Risikomanagement die Lösung, für das menschlich eingeschränkte Vermögen eine objektiv abgewogene Beurteilung zu treffen. Ein grundlegendes Risikomanagement sollte damit ein Bestandteil jedes Projektes sein und zu einem Erfolg ohne Umwege führen.
Risikomanagement ist nach der Norm ISO 31000: 2009 (5) eine Führungsaufgabe, in der die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und bewertet werden. Die Verantwortung, dass ein grundlegendes Risikomanagement existiert, liegt als Führungsaufgabe beim Projektleiter, der sich dabei häufig durch ein Projekt-(Management)-Office bei der Erstellung und Umsetzung unterstützen lässt.
Das Risikomanagement bietet eine „objektivere“ Beurteilung von Einzelrisiken über die einfache Formel:
Eintrittswahrscheinlichkeit * Tragweite = Risikowert (6)
Von einem quantitativen Risikomanagement spricht man, wenn die Tragweite mit einem Prozentwert (0- 100%) und die Tragweite mit einem monetären Schadenswert bei Risikoeintritt belegt werden. Die Multiplikation ergibt damit einen objektivierten Risikowert eines Einzelrisikos oder einer Entscheidungssituation.
Schauen wir uns das Ganze anhand des oben zitierten Großprojektes, des Flughafens Berlin Brandenburg, an. Hier wurde eine für Großflughäfen bislang weltweit einmalige Entscheidung (7) getroffen, nämlich die Entrauchungsanlage für den Brandfall im Keller statt, optisch störend, auf dem Dach des Gebäudes zu installieren. Spätestens seit dem tragischen Brand im Flughafen Düsseldorf (8) 1996, bei dem 17 Menschen durch Rauchentwicklung ums Leben kamen, dürfte jedem Flughafenplaner die hohe Relevanz der Entrauchung für den Brandschutz bekannt sein.
Um diesem Anspruch zu genügen, wurde mit einer Innovation bzw. Einmaligkeit gearbeitet, da eine entsprechende Anlage weltweit noch nicht existierte und somit auch entsprechende Erfahrungswerte für die Auslegung und Entwicklung fehlten.
Wir betrachten das Risiko „Brandschutztechnische Genehmigung wird nicht erteilt“. Hierfür gibt es verschiedene Ursachen, wobei eine zentrale so lautet: „Anforderungen an Entrauchung im Brandfall werden nicht erfüllt“. Die Eintrittswahrscheinlichkeit hätte man bereits in den frühen Projektphasen seriös wohl mit mind. 25% ansetzen müssen, die Tragweite mind. mit den Kosten für die verzögerte Eröffnung. Die Zahlen schwanken hier zwischen 20-40 Mio. EUR (9) pro Monat, so dass z. B. bei angenommener 12-monatiger Verzögerung (bei 40 Mio. EUR Monatswert) ein Risikowert von 120 Mio. EUR im Raum stand oder knapp 5% der ursprünglichen Gesamtkosten von 2,5 Milliarden EUR. Wir wissen heute, es kam noch viel schlimmer.
Vier einfache Risikostrategien (10) sollten die Entscheidungsfindung steuern
Mit dem errechneten Risikowert lassen sich aus vier Strategien zum Risikoumgang das weitere Vorgehen oder die notwendige Entscheidung festlegen:
- Akzeptieren: Der Risikowert und die möglichen Folgen werden als bewusste Entscheidung des Auftraggebers dokumentiert.
- Vermeiden: Die wesentliche Ursache des Risikos wird durch eine andere (Prinzip-)lösung ausgeschlossen.
- Verlagern: Die Folgen bei Risikoeintritt werden auf Dritte (Lieferanten, Versicherungen, …) meist vertraglich übertragen.
- Verringern / Vermindern: Durch Umsetzung bzw. Vorbereitung präventiver und korrektiver Maßnahmen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Tragweite gesenkt.
In Anbetracht der errechneten, aber auch offensichtlichen Bedeutung der Entrauchung für den Brandschutz hätte die Strategie Vermeiden bei der Planung vorrangig sein müssen. Durch die Installation der Anlagen z. B. auf den Dachflächen wäre die Eintrittswahrscheinlichkeit auf einen deutlich geringeren Erwartungswert abgesunken und hätte dieses Vorgehen gerechtfertigt. Durch das Versäumnis wurde automatisch - ab einem fortgeschritten Projektstand - die Strategie Akzeptieren gewählt, da ein Umbau auf das Dach mit allen Leitungen, Steuereinheiten, Bauräumen etc. ohne kompletten Rückbau des Gebäudes nicht mehr realisierbar ist.
„No risk, but fun“ - ein bewusster Risikoumgang erhält die Freude an der Projektarbeit
Mit dem Einsatz eines grundlegenden Risikomanagements in jedem Projekt geht es nicht darum, dass es keine Risiken mehr gibt. Es geht auch nicht um den richtigen Umfang oder die exakte Richtigkeit von angenommen Größen zur Eintrittswahrscheinlichkeit oder Tragweite. Es geht vielmehr darum, dass man es überhaupt durchführt - ggf. nur rudimentär - aber dafür objektivierte und bewusste Entscheidungen für den Projekterfolg trifft. Damit vermeidet man durch Anfangseuphorie und positive Aufbruchsstimmung induzierte Kostenexplosionen und Laufzeitverlängerungen. Was bleibt ist vor allem Spaß an der Projektarbeit.
Wie gut ist Ihr Risikomanagement? Gerne unterstützt TEAMWILLE Sie in Ihrem Projekt und gibt Ihnen eine fundierte Rückmeldung, ob Ihr Projekt Risiko oder Vergnügen für Sie werden wird.
Literatur
- (1) Beitrag „Das Kostenproblem bei Großprojekten“ im heute journal 19.05.2015
- (2) Studie zur Kostenüberschreitung in Großprojekten der Hertie School of Governance
- (3) Studie zur Risikobereitschaft
- (4) DIN 69901 Projektmanagement
- (5) ISO 31000: 2009 Risikomanagement
- (6) IPMA Competence Baseline 3.0 (ICB)
- (7) GPM-Magazin PMaktuell - Heft 3/2013, Seite 03 - 13. Wie Deutschlands Vorzeigeprojekte in der Änderungsflut ertranken von Oliver Steeger
- (8) Wikipedia Artikel zur Brandkatastrophe in Düsseldorf 1996
- (9) Wikipedia Artikel zum Flughafen Berlin Brandenburg
- (10) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement / Michael Gessler (Hrsg.)
