Kontrolle wieder fühlen durch die Fähigkeit von Kindern
Beitrag 7 von 12 der Reihe „25 Worte über das bewegungsvolle Jahr 2020“
Von Kopf bis Fuß auf Lernen eingestellt
Wir sind Anna und Sabina. Als Organisationentwickler ist die Balance zwischen Neuem und stabilen Ritualen unser tägliches Spielbrett. Gerade in Veränderungsphasen kommt es in Organisationen zu einem spontanen Gefühl von Kontrollverlust, da die stabilen Anteile ins Wanken geraten. Nicht selten begegnet uns ein lauter Ruf nach: „Ich wünsche mir, dass wir das kontrolliert angehen, sonst versinkt doch alles im Chaos.“ Das ist ein legitimer Wunsch, dem man auch nachkommen kann. Doch überraschend ist meist, dass Kontrolle nicht heißt, dass wir einem Konzept, einem ausgetüftelten Plan oder gar einer Schritt-für-Schritt-Anleitung folgen können. Das Gefühl von Kontrolle wird in der Veränderung erzeugt, indem wir wieder Kinder werden und uns von Kopf bis Fuß aufs Lernen einstellen. Lasst uns in diesem Impuls gemeinsam der Neugier und nicht der Verlustangst folgen – und so Kontrolle zurückgewinnen.
Unser Wort-Duett von heute: „Kontrolle“ und „Lerngelassenheit“
Mit der Kontrolle ist das so eine Sache. Den Begriff der Komfortzone haben wir nicht umsonst erfunden, denn er spiegelt unser innigstes Bedürfnis nach Sicherheit und Verlässlichkeit. Insofern sind Zeiten, in denen uns vermeintlich die Kontrolle entgleist, keine besonders angenehmen. In diesem Jahr kann man ein Phänomen sehr gut beobachten, das mit Wunsch von Kontrolle zusammenhängt: confirmation bias oder Bestätigungstendenz. Der Begriff kommt aus der Kognitionspsychologie und beschreibt „[...] die Neigung von Menschen, Informationen so auszuwählen, zu suchen und zu interpretieren, dass diese die eigenen Erwartungen bestätigen.“ (lexikon.stangl.eu | confirmation bias | 11.12.2020)
Dahinter liegt auch das Prinzip der Dualität, was einem kognitiven Sortierungsmechanismus entspricht. Dabei trennen und teilen wir Sachverhalte oder auch Wahrnehmungen, um sie für uns begreiflicher oder verständlicher zu machen. Confirmation bias wirkt nach dem gleichen Prinzip und so entstehen daraus gerne mal heiße Diskussionen über falsch und richtig, Schuld und Unschuld, Verantwortlichkeit und Unverantwortlichkeit oder Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit. Dieses Sortierprinzip vereinfacht vermeintlich die Dinge, jedoch ist es nicht dazu geeignet auf gemeinsam getragene Lösungen zu kommen. Wir versuchen damit auf komplexe Sachverhalte einfache Lösungen zu etablieren, um ein Gefühl von Kontrolle zurückzuerlangen. Der Organisationspsychologe Peter Kruse beschreibt diese einfachen Lösungen als verschiedene Reaktionsmuster:
- Trial and Error: Wir probieren einfach mal ein wenig herum.
- Ausblenden: Ich bleibe bei meinem Weltbild und der Rest interessiert mich nicht.
- Rationales Durchdringen und Verstehen: Ich versuche über die Details die gesamte Komplexität zu verstehen.
- Trivialisierung: Ich konzentriere mich nur noch auf einzelne Faktoren.
Alle vier Muster sind eher nicht geeignet für komplexe Umfelder (nicht zu verwechseln mit komplizierten). Das wirkungsvollste Muster ist die Intuition und die natürlich angelegte Vorstellungskraft von Menschen. Beides hat uns als Spezies sehr erfolgreich gemacht und ist die Grundlage für ein gesundes und neugieriges Lernen. Dabei gibt es nur einen großen Haken: Intuition basiert auf vergangenen, langen „Krisen“-Erfahrungen. Wenn sich die Welt also zwischendurch geändert hat, hilft mir meine Intuition nicht mehr weiter. Diesen Umstand bewusst zu erkennen, bedingt, dass ich mich aktiv einem Kernmuster meines eigenen Gehirns widme: „Die Wirklichkeit, die ich erlebe, ist für mich wahr.“ (Peter Kruse | Youtube: 05 Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität? | 11.12.2020)
Wach bleiben und Lernen in der Führung
In der Veränderung und damit in der Unsicherheit werden Dinge auf einmal zur Glaubensfrage und befeuern damit die Destabilisierung weiter. Was uns jedoch unterstützt, sind gewisse Kernwerte, denen wir in Veränderungsphasen besondere Aufmerksamkeit schenken sollten:
Alle vier wirken in Richtung von sozialen Grundmustern, auf die wir in instabilen Phasen zurückgreifen. Integres Verhalten hilft in der zwischenmenschlichen Beziehung, Loyalität unterstützt den Blick auf ein gemeinsames Ziel, durch Achtsamkeit bleiben wir wach und aufmerksam und ein Gefühl von Vertrauen gibt uns die Energie neugierig nach vorne zu blicken, weil wir wissen, dass wir „Rückendeckung“ haben.
Das Paradigma der Führung – und damit ist jeder angesprochen, nicht nur die offizielle Führungsrolle – benötigt also in Veränderungsphasen einen klaren Wechsel vom Steuern und Regeln hin zu einem Paradigma des Lernens durch Vernetzen. Diese Ausprägung können wir uns bei den Kleinsten unserer Gesellschaft abschauen, den Kindern:
Von Geburt an sind unsere Nervenzellen optimal auf das Lernen ausgerichtet und zwar durch eine Art Überangebot von synaptischen Verbindungen, die wir nutzen können. Dabei ist wichtig, dass die Areale des Gehirns möglichst komplex verbunden werden. Das passiert in einer Balance zwischen neuen Informationen und Wiederholungen, bzw. Ähnlichkeiten. Ein weiterer Faktor, um regelmäßige Stimuli zu erzeugen ist der Beziehungsaufbau. Hier kommen unsere Kernwerte der Veränderung wieder ins Spiel. Besonders stimuliert und motiviert fühlen wir uns, wenn wir in Anwesenheit einer für uns bedeutsamen Person gute Erfahrungen in einer eigenen Aktivität erleben. Das Lernen in Organisationen können wir also schon allein darin unterstützen, indem wir immer wieder in einen inneren aber auch interaktiven Abgleich davon gehen, inwieweit die Kernwerte der Veränderung fühlbar und erlebbar sind.
Ressourcen fürs Lernen sicherstellen
Gerade in einer instabilen Phase von Organisationen lohnt es sich die sogenannten inneren Ressourcen, also Energiequellen immer wieder zu aktivieren. Das tun wir, indem wir sicherstellen, dass das Lernen fokussiert passiert und nicht wie eine Gießkanne wirkt. Folgende Fragen können wir gemeinsam als Hilfestellung regelmäßig beantworten:
- Was wollen wir als Nächstes erreichen?
- Was braucht es für unser Ziel im kulturellen Erleben und wie können wir dieses mit entsprechenden Strukturen, wie z.B. Ritualen oder simplen Prozessen unterstützen?
- Welche Prozesse unterstützen Muster, die uns nicht im Lernen unterstützen?
- Wie viel Ressourcen sind gerade vorhanden, um den Kopf wortwörtlich frei für Neues und damit fürs Lernen zu haben?
- Welche Dinge tun wir gerade aktiv nicht, um das Lernen fokussiert auszurichten?
Es gibt bestimmt noch etliche Fragen, die wir uns diesbezüglich stellen können. Wichtig ist jedoch die Regelmäßigkeit der Beleuchtung und nicht die Quantität der Fragen. Auch hier gilt immer das gleiche Motiv: Fokus.
Kontrolle bedeutet zukünftig, dass man als Organisation konkret und aktiv Bewegungsfreiheit und damit Reaktionsfähigkeit erreicht. Dazu hilft uns strukturell gesehen z.B. der Impuls zu den Warteschlangen in Beitrag 2. Die strukturell unterstützte Bewegungsfreiheit eröffnet dann auch einen organisationspsychologischen Raum des Lernens. So ermöglichen wir mehr Neugier in Veränderungen anstatt eines Gefühls von „außer-Kontrolle“ oder von Dahinrollen (lat. contra = gegen | lat. rota = Rolle/Rad).
In Beitrag 8 möchten wir uns mit dem Anteil von „Respektvollness“ und Fürsorge darin auseinandersetzen.
Was braucht ihr, um euch neugierig aufs Lernen einzulassen? Wo unterstützt euch eure Organisation dabei strukturell gesehen? Welche Elemente können positiv unterstützen? Wir freuen uns auf eure Gedanken!
Literatur
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