Beinahe jeder kennt die Situation: Der alte Chef geht und ein neuer kommt. Gerade im Projektgeschäft kommt es häufig vor, dass Projektleiter wechseln, bevor das Vorhaben beendet ist. Die Gründe dafür können vielfältig sein: Veränderungen in den Prioritäten des Unternehmens, Kapazitätsabwägungen, Beförderungen oder Pensionierungen.
Der Wechsel des Chefs – eine Phase der Unsicherheit
Die Übergangszeit vom Abgang eines ehemaligen bis zum Antritt eines neuen Vorgesetzten bedeutet für die Mitarbeiter eine Phase der Unsicherheit. Zu erkennen ist das an all den Gerüchten und Erzählungen, die über den neuen Vorgesetzten kursieren. Plötzlich hat jeder etwas gehört und gibt seine Einschätzung zum Besten. „Der Neue ist ein harter Hund.“ „Die neue Chefin hat in ihrer letzten Abteilung angeblich dies oder jenes gemacht …“.
Der Soziologe Niklas Luhmann, seines Zeichens Papst der Systemtheorie, hat diese Situation mit besonderem Augenmerk auf Vorgesetztenwechsel ausführlich geschildert. [1] „Dann setzt die Arbeit fast aus, weil niemand recht weiß, was zu erwarten ist und man findet für eine Weile in Gerüchten eine Art Ersatzsicherheit.“ [2]
Formale und informale Erwartungen an den Vorgesetzten
Wie Luhmann beschreibt, ist die Phase der Unsicherheit jedoch noch nicht damit beendet, dass die neue Person an der Spitze ihren Dienst angetreten hat. Vielmehr müssen nun die neue Führungskraft und ihre Mitarbeiter erst einmal zusammenfinden und lernen, miteinander umzugehen. Die Erwartungen an den neuen Chef lassen sich laut Luhmann zwei Kategorien zuordnen: der formalen, in der sich die fachlichen Anforderungen zusammenfassen und der informalen, in der sich zwischenmenschliche Aspekte bündeln.
Ersteres ist meist relativ einfach zu greifen. Für die initiale Akzeptanz der neuen Führungskraft genügt vielen Mitarbeitern oft die Frage nach den Qualifikationen und bisherigen Erfahrungen – sprich dem Lebenslauf. Hier können sie sich über den Werdegang informieren und zumindest fürs Erste bewerten, ob der neue Chef aus ihrer Sicht das notwendige fachliche Rüstzeug mitbringt. Wenn er die ‚richtigen‘ Bildungsabschlüsse vorweisen kann und seine bisherigen Stationen gemeinhin als Befähigung für den neuen Posten gelten, so steht der initialen Akzeptanz in dieser Hinsicht nichts mehr im Wege. Das mag oberflächlich sein. Und in der Tat stellt sich so manches Mal heraus, dass die formalen Fakten aus dem Lebenslauf noch lange nicht alles sind.
Weitaus schwieriger gestaltet sich die Akzeptanz auf der zwischenmenschlichen Ebene. Hierbei muss sich die Führungskraft erst einmal in die Dynamik der Gruppe einfinden. Sie muss die Gepflogenheiten sowie die ungeschriebenen Regeln des Zusammenarbeitens und der Kommunikation kennenlernen, die sich in ihren Feinheiten von Unternehmen zu Unternehmen, von Abteilung zu Abteilung, sogar von Team zu Team unterscheiden. Diese kulturellen, vermeintlich ‚soften‘ Faktoren stellen für die Akzeptanz der neuen Führungskraft meist die wesentlich höhere Hürde dar, als die scheinbar ‚harten‘ Fakten aus dem Lebenslauf.
Aufgrund ihrer althergebrachten Rollenerwartung ist es für neue Führungskräfte besonders schwierig, sich in die Dynamik der Gruppe einzufinden und die richtige Balance aus Distanz und Nähe zu finden. Anders als bei einem neuen Kollegen auf der gleichen Hierarchiestufe besteht zwischen einem neuen Chef und den Mitarbeitern eine gewisse Distanz, die nicht ohne Weiteres zu überbrücken ist. So sind die Mitarbeiter anfangs oftmals vorsichtig. Sie überlegen sich genau, welche Informationen sie mit der neuen Führungskraft teilen, wo sie sie einbeziehen und wo nicht. Dies gilt auch im umgekehrten Fall.
Neue Führungskonzepte, altes Spiel?
Nun hat sich die Welt seit Luhmanns Wirken weitergedreht. Neue Führungsideen, die sich mit dem Konzept des „Servant Leadership“ zusammenfassen lassen sind in aller Munde. Es stellt sich also die Frage, ob sich die oben beschriebene Situation vielleicht verändert hat. Sind Führungswechsel durch die neuen Konzepte einfacher geworden? Gibt es die Unsicherheit, von der Luhmann gesprochen hat, eventuell gar nicht mehr?
Die Antwort lautet: Nein. Personelle Wechsel an der Spitze bedeuten immer noch Unsicherheit auf beiden Seiten. Mitarbeiter fragen sich auch heute, ob ein neuer Chef zu ihnen passt. Und die neuen Chefs müssen sich ebenfalls in die spezifische Dynamik ihrer neuen Umwelt einfinden.
Was sich jedoch verändert sind die Erwartungen an die Führungskräfte. Die formalen Erwartungen sind strukturell gleichgeblieben. Auch beim Servant Leader steht hier die fachliche Eignung im Zentrum und das wird sich auch nicht ändern.
Die informalen Erwartungen ändern sich jedoch massiv. Gerade in Teams und Organisationen, die sich Konzepte wie Servant Leadership auf die Fahne schreiben, ist dies der Fall. Von neuen Chefs erwarten die Mitarbeiter nun, dass sie ihnen Freiräume lassen, ihnen das Vertrauen schenken, selbstbestimmt zu arbeiten und Entscheidungen eigenständig zu treffen. Die Aufgabe von Führungskräften ist es damit vor allem, die Rahmenbedingungen für die optimale Entfaltung des Teams zu schaffen und die Mitarbeiter zu befähigen. Chefs sind dabei also vielmehr Coaches und Sparringspartner, die ihre Mitarbeiter voranbringen als disziplinarische Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern Aufgaben zuweisen und die Ausführung anschließend überwachen.
Die Mitarbeiter erwarten also von ihren Führungskräften andere Verhaltensweisen als früher. Bei einem Wechsel des Vorgesetzten gibt es aber immer noch Unsicherheit. Sie konzentriert sich nun vor allem auf die Frage, ob der bzw. die Neue dem Servant Leadership gerecht wird oder ob die neue Führungskraft weiterhin nach dem „Command and Control-Modus“ agiert.
Die Chancen der neuen Führungskonzepte
Luhmann empfiehlt übrigens den ‚normalen‘ Angestellten, ihre Chefs zu „unterwachen“. Die Führungskraft habe in der komplexen Welt keine Chance, tatsächlich alles zu überblicken. Dadurch erhalten die Mitarbeiter eine Machtposition gegenüber ihren Chefs. Schließlich sind sie es, die die Chefs mit den Informationen versorgen, auf deren Basis sie entscheiden. Dies sollten sich die Angestellten zu Nutze machen, um ihre Vorgesetzten zu steuern.
In neuen Führungskonzepte rund um Servant Leadership ist diese Ebene in ihnen bereits mitgedacht. Sie gehen davon aus, dass eine Person allein gar nicht in der Lage sein kann, Experte für alles zu sein. Gerade deshalb soll der Servant Leader ja gar nicht mehr versuchen alles im Blick zu behalten, sondern seine Mitarbeiter dazu befähigen, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Eine Entlastung für die Führungskräfte: Sie müssen gar nicht mehr in der Lage sein, alles zu wissen. Sie dürfen Schwächen zugeben und ihre Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen. Mehr noch: Sie sollen die Entscheidungen gar nicht mehr allein verantworten, sondern ihre Mitarbeiter dazu anleiten, diese selbst zu treffen. Auf dieser Basis können Führungskräfte offener mit den Mitarbeitern umgehen und sich so auch einfacher in die neuen Teamstrukturen integrieren. Denn es wird nicht mehr von ihnen erwartet, Distanz zu pflegen und die eigene Autorität durch vermeintliche Überlegenheit zu demonstrieren.
Auch für die Mitarbeiter wird dadurch der Umgang mit einem neuen Chef vielleicht einfacher. Sie müssen nicht mehr strategisch überlegen, welche Informationen sie mit ihrer Führungskraft teilen, damit ihnen daraus ein Vorteil erwächst. Sie müssen keine Angst davor haben, dass sie sich selbst vielleicht sogar schaden, wenn sie bestimmte Dinge mit dem Chef besprechen. Schließlich ist der Servant Leader nicht mehr dazu da, zu urteilen und bei Minderleistung zu bestrafen, sondern soll seinen Mitarbeitern bei Problemen helfen und ihnen als Coach zur Seite stehen. Das kann die Offenheit zwischen Chefs und Mitarbeitern enorm fördern und Barrieren, die den Einstieg erschweren, abbauen.
Gleiche Erwartungen schaffen
Damit sich diese Chancen realisieren lassen und beide Seiten – Mitarbeiter und Führungskräfte – von den Chancen der Servant Leadership-Konzepte profitieren, ist ein gemeinsames Verständnis notwendig. Beide Seiten müssen sicher sein, die gleichen Erwartungen an die Führungsrolle zu haben. Hilfreich ist es also, dass sich beim Antritt einer neuen Führungskraft das Team und der/die neue Vorgesetzte an einen Tisch setzen und die Rollenerwartung offen besprechen.
Fazit
Auch beim Servant Leadership gibt es weiterhin Unsicherheiten bei Führungswechseln. Die Überwindung dieser Phase der Unsicherheit lässt sich aber leichter bewältigen als früher. Das Konzept des Servant Leadership bietet somit beiden Seiten – Führungskraft und Mitarbeitern – die Möglichkeit für einen sanfteren Übergang.
Literatur
- [1] Seine Gedanken zu Führungswechsel hat Luhmann in diesem Essay dargelegt: Niklas Luhmann, Der neue Chef, Suhrkamp: Frankfurt am Main 2017, S. 7.
- [2] Luhmann, Der neue Chef, S. 7.
