Warum hören wir von großen Unternehmen immer öfter Sätze wie „Wir sind jetzt agil"? Was bedeutet Agilität eigentlich und warum möchten so viele Unternehmen momentan „agil“ werden und sein?
Vorweg, der Duden definiert „agil“ wie folgt: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig. Eine agile Organisationsform sollte flexibel, anpassungsfähig und in einer modernen Geschäftswelt handeln können, statt zu reagieren. Soweit die Definitionen.
Was bedeutet Agilität im Detail und umgemünzt auf die gegenwärtige Businesswelt? Agile Organisationen sind häufig im Gegensatz zu den lang bestehenden Organisationen, welche sich schon lange am Markt mit ihrem Produkt oder Dienstleistung etabliert haben, nicht bürokratisch aufgestellt und reagieren schnell und vor allem flexibel auf Marktveränderungen. Sie spiegeln junge dynamische, aus dem Boden sprießende Start-ups wider, die Mut haben neue Geschäftsmodelle auszuprobieren und nicht zuletzt oft Treiber von Innovationen sind. Die Extrembeispiele sind Organisationen wie Uber, Spotify, AirBnB, Tesla, Tinder, facebook und auch Apple zähle ich noch in diesen Kreis dazu. Der Unternehmenswert dieser jungen Organisationen ist erschreckend, so wird Uber auf 68 Milliarden Dollar (Unternehmensgründung 2009(!)) bewertet, Tesla wird, je nach Aktienkurs, auf 51 Milliarden Dollar (10.04.2017; Unternehmensgründung 2003) und AirBnB auf 31 Milliarden Dollar (Unternehmensgründung 2008) bewertet. Etwas was mich persönlich sehr fasziniert ist, dass all diese Unternehmen Märkte oder Bedürfnisse von Kunden revolutioniert haben. Uber hat den weltweiten Taximarkt über den Haufen geworfen und in Amerika eine neue Art von öffentlichem Transport erweckt. Ich musste im Mai 2017, als ich in New York war, mit Erstaunen feststellen, dass sich Menschen einen Uber-Dienst rufen, um zur Subway zu gelangen. Ähnlich wie den Taxis der Welt geht es auch den Hotels der Welt, die mit dem Plattform-Unternehmen AirBnB nicht gerechnet haben und es lange unterschätzt haben. Zu guter Letzt fragen wir doch bei Nokia, Sony Ericsson und Blackberry nach, was Sie von dem Launch des ersten iPhones im Jahr 2007 hielten. Inzwischen wissen wir, dass dieses Gerät den Handymarkt auf den Kopf gestellt und einen weiteren, ganz neuen Markt erschaffen hat. Sie erinnern sich doch bestimmt daran, dass 2007 noch keine Apps auf Ihren Handys zu finden waren, oder?
Agile Unternehmen, wie die genannten Start-ups unterscheiden sich von etablierten Unternehmen unter verschiedenen Gesichtspunkten: Ein großer Unterschied zu bestehenden deutschen und global aufgestellten Playern, ist mitunter die Unternehmensgründung und lange Historie der Organisationen. Aufgrund der langen Unternehmensgeschichte haben sich viele Strukturen stark hierarchisch entwickelt und teilweise öffentlich-rechtliche Züge angenommen. Zusätzlich sind die Produkte häufig nicht im digitalen bzw. Tech-Umfeld angesiedelt. Doch alle haben am Markt hervorragende Produkte und Dienstleistungen etabliert und spielen (noch) in der Championsleague. Der kritische Leser wird jetzt eventuell denken, na hoppla junger Mann, einen Absatz weiter oben erwähnen Sie Tesla, die Automobile produzieren, oder Apple, die Smartphones herstellen, also muss der Vergleich hinken. Doch wer schon mal in einem Tesla gesessen hat und später in einem anderen Auto der Premiumhersteller, wird wissen, was ich meine. Die Vernetzung der technologischen Komponenten mit der digitalen Welt, die Möglichkeiten, die mit der Tesla App bestehen und nicht zuletzt gerade auch die Vision der Organisation haben bisher kein Gegenstück bei den etablierten Herstellern. In diesem Blog möchte ich jedoch nicht weiter auf den direkten Vergleich eingehen.
Denn was sicher ist und das merke ich täglich in unseren Beratungsprojekten, ist, dass viele traditionelle Unternehmen das Ziel ausgeben, agiler werden zu wollen. Leider erlebe ich in der täglichen Arbeit allerdings oft, dass beispielsweise versucht wird, das bestehende Projektmanagement der IT-Abteilung z. B. nach dem Managementframework Scrum anzugleichen, neue Rollen zu definieren und Meetings aus dem Framework zu übernehmen. Doch dies ist halbherzig. Was sich in der Studie von der Boston Consulting Group mit Zahlen belegen lässt.
Denn die Agilität einer Organisation spiegelt sich in deren DNA wider und nicht im Projektmanagement der IT-Abteilungen. Es ist wichtig, dass das Management auch alle Konsequenzen, die in einem Changemanagement zur agilen Transformation auftreten, unterstützt und diese mitgetragen werden. Dies betrifft natürlich nicht nur die IT-Abteilungen. Es betrifft die komplette Organisation, das komplette Zusammenarbeitsmodell, die Hierarchiestufen und natürlich auch die tägliche Arbeit jedes Mitarbeiters. Definitionen wie „Commitment“ und „Selbstorganisation“ sollten verstanden und unterstützt werden. Es müssen Fehler eingestanden werden. Weitere Definitionen wie Werte, Führungsstile und Leadership sollten gemeinsam erarbeitet werden. Ich habe vor ein paar Tagen ein sehr gutes Beispiel gefunden, welches Ihnen mein Verständnis von Agilität (hoffentlich) ein bisschen näher bringt und auch die aktuelle Situation von traditionellen Organisationen, wie oben beschrieben.
Die meisten kennen die Fluggesellschaft Ryanair. In den meisten Mündern verpönt und als Billigairline bezeichnet, ist die Airline im Jahr 2016 an Lufthansa vorbeigezogen. Im abgelaufenen Jahr beförderte der deutsche Kranich 109,67 Millionen Fluggäste (inkl. der Töchter Eurowings, Swiss- und Austrian Airlines) die Pfennigfuchser aus Dublin beförderten 117 Millionen Fluggäste und stiegen damit zu Europas größter Fluggesellschaft auf. Ich möchte jedoch auf den Herbst 2013 hinaus. Beim Vorstandstreffen in Dublin musste Ryanair die schlechtesten Zahlen seit 2008 bekanntgeben. Zusätzlich zu anderen Fehlern verwies das Management O´Leary darauf, dass die Kunden schlecht behandelt werden. „Hast du bei uns mal ein Ticket gebucht? Hölle!“ erzählte ein Vorstand. O´Leary schwieg, angeblich, und teilte mit, dass es in Zukunft besser gemacht werde. Nach einem halben Jahr stellte Ryanair in London ein neues Programm „Always Getting Better“ vor. Von den 70 (!) Extragebühren und der üblichen Buchungsdauer von 5 Minuten blieben nur ein Bruchteil an Extragebühren über, Rabatte für Familien wurden eingeführt und die Buchungsdauer wurde per Smartphone-App auf, im besten Fall, 90 Sekunden und 3 Klicks verkürzt. Zusätzlich wurde verkündet, dass die Airline in Zukunft auch Großflughäfen und nicht nur Provinzhäfen ansteuern werde.
„In der Zeit hätten wir bloß eine Arbeitsgruppe installiert und eine Tagesordnung verabschiedet“, konstatiert ein führender Lufthansa Manager.
Ich weiß nicht, ob Ryanair von sich behauptet, sie seien agil. Ich denke das müssen sie auch nicht, denn die Handlung hat im Extrembeispiel gezeigt, worum es geht.
Es geht bei der Agilität darum, die Bedürfnisse des Kunden in und mit der gesamten Organisation zu erfüllen. Diese nicht außer Acht zu lassen und bewusst wieder in den Vordergrund zu stellen. Ich erlebe es leider häufig, dass dies nicht (immer) im Vordergrund steht, sondern z. B., dass Politik (zwischen Abteilungen und ihren Leitern, Kostenstellen etc.) betrieben wird. Es geht darum, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren. Es geht auch darum aktiver Treiber des technischen Wandels und der Digitalisierung zu sein, auch mal etwas riskieren im Sinne von inspect und adapt. Und auch den Mut dazu zu haben, keine detaillierten Pläne für die nächsten 5 Jahre aufzustellen, welche nach dem zweiten Jahr keinen Nutzen mehr bringen, weil die Welt sich schneller dreht als vorher. So können Innovationen gefördert werden und im besten Fall sogar Märkte erschaffen werden, die der Kunde noch nicht kannte. Eine positive Fehlerkultur zu entwickeln, in der Mitarbeiter dies problemlos äußern können und dürfen. Es sind aus meiner Sicht alles Kernelemente von agilen Organisationen. Es kommt nicht darauf an, verschiedene agile Techniken wie Scrum oder Kanban im Projektmanagement anzuwenden. Für mich kommt es darauf an, eine neue „agile“ Kultur zu schaffen und auch den Mut dazu zu haben alte Zöpfe abzuschneiden.
“Culture eats strategy for breakfast” – Peter F. Drucker
Agile Organisationen können flexibler mit veränderten Anforderungen auf dem Markt, in der Gesellschaft und der Welt umgehen. Daher ist Agilität für mich kein Modebegriff, sondern ein Mindset, um (noch) erfolgreicher und innovativer zu sein.
Literatur
- http://www.wiwo.de/unternehmen/dienstleister/olearys-plan-fuer-ryanair-aus-dem-aldi-der-luefte-soll-das-amazon-des-reisens-werden/20024508.html?xing_share=news
- http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/passagierzahlen-ryanair-ueberholt-lufthansa-a-1129384.html
- https://de.statista.com/statistik/daten/studie/157889/umfrage/ranking-der-wertvollsten-digitalen-start-ups/
- https://www.bcg.com/de-at/d/press/20march2017-agile-unternehmen-152999
