Networking und Netzwerken – Eine Unterscheidung

Beitrag 5 von 12 der Reihe „25 Worte über das bewegungsvolle Jahr 2020“

Netzwerke sind nicht neu, nur neu in der Arbeit

Wir sind Anna und Sabina. Als Organisationentwickler verstehen wir uns auch irgendwie als Gestalter von Netzwerken. Das ist tatsächlich nicht sonderlich neu, im Gegenteil. Wir begegnen jeden Tag unseren ganz natürlichen Netzwerken: Familie, Freunde, Verwandtschaft, Sportgruppen. Netzwerke aufzubauen und in ihnen mitzuwirken ist also etwas, was jeder von uns kann. Sie jedoch in die Arbeitswelt zu transferieren, fällt uns als Gesellschaft an vielen Ecken und Enden noch etwas schwer. Wir beobachten oft, dass man sich im Arbeitskontext stark auf gegebene Strukturen und Regeln stützt, ohne sich jedoch so richtig zu trauen Grundsätzen zu folgen, die z. B. auch in der Familie zuhause gelten. Auf diese Eigenart und die Bedeutung von Netzwerken in der zukünftigen Arbeitswelt wollen wir heute unseren Blick richten.

Unser Wort-Duett von heute: „Netzwerke“ und „Experimentieren“

Das Wort Netzwerk benutzt sich so schnell und so einfach. Wir haben technische Netzwerke, Netzwerke im Internet, lockere soziale Netzwerke, Kontakte auf Social Media als Netzwerke, Kontaktnetzwerke als Messkriterium für deine Networking-Fähigkeiten usw. Wir möchten an der Stelle kurz aufräumen und ein bestimmtes Verständnis von Netzwerken in den Vordergrund stellen: Wir sprechen von Menschen mit unterschiedlichen Fachrichtungen, Erfahrungswerten und Persönlichkeitsausprägungen, die sich zusammentun, um gemeinsam Themen weiterzuentwickeln und zu gestalten. Durch eine hohe Stärke (Beziehung) und Zahl (Diversität) an Verbindungen zwischen diesen Menschen ergibt sich ein hochdynamisches Netzwerk, was in der Lage ist gerade in komplexen Umfeldern holistisch innovative Lösungen zu generieren. Diese Netzwerke stützen sich nicht auf den allgemeingültigen Grundsätzen der wirtschaftlichen Erwartungshaltung im Sinne eines klaren und kalkulierbaren „Return on Investments“. Genau wie in natürlichen Netzwerken, wie z. B. einer Sportgruppe wirkt vielmehr das Prinzip des „Mitwirkens ohne direkte Erwartungshaltung“.

Darin unterscheidet sich zum Beispiel diese Art von Netzwerk von einem Kontaktnetzwerk, das von Networking-Events lebt, in dem man individuelle Kontakte knüpft, um irgendwann einmal einen Vorteil davon zu haben oder seine Erfolgschancen in den eigenen Zielen zu erhöhen. Hier wirkt das Prinzip vom Geben und Nehmen. Der Kontakt dient der Verbindung zu anderen Kontakten, als Einstieg in andere Unternehmen, als Informationsquelle, als Eintrittskarte für bestimmte Veranstaltungen, als Zugang zu Entscheidungsträgern, als Chancenerhöhung für gute Vertragsabschlüsse oder oder oder. Diese Kontaktnetzwerke haben natürlich genauso ihre Bedeutung, kommen aber eher aus einer Individualblickrichtung.

Netzwerkintelligenz als Antwort auf Komplexität

Wir möchten unseren Blick auf die Wirkkraft von Netzwerken richten, die auf natürlichen Strukturen aufbauen und das Potenzial haben Organisationen, Märkte und Gesellschaft sehr effektiv zu verändern und zu gestalten.

Warum ist das so?
In unserem ersten Beitrag dieser Reihe haben wir schon über Komplexität gesprochen. Sie schubst uns dazu, Strukturen zu etablieren, die davon leben die sogenannte Netzwerkintelligenz in Wirkung zu bringen. Wir kommen aus der Tradition vor allem durch Experten oder langjährig Erfahrene Lösungen zu gestalten oder Entscheidungen zu fällen. Durch den Sturm der agilen also stark teamorientierten Arbeitsweisen konnten wir schon ein wenig erkennen, dass in der Teamintelligenz oft Lösungen erarbeitet werden, auf die ein Einzelner nicht hätte kommen können. Der Grund dafür liegt schon darin, dass wir im Gespräch miteinander viele Erkenntnisse für eine Lösungsentwicklung generieren können. Die Netzwerkintelligenz macht den Raum noch weiter auf. Auch Teamintelligenz kommt an ihre Grenzen, wenn die Lösung eine Expertise, eine Erfahrung, eine Denkweise oder Persönlichkeitsmerkmale benötigt, die im Team nicht genügend ausgeprägt sind. Von dieser „Abhängigkeit“ löst sich das Prinzip der Netzwerkintelligenz. In ihr kommen Menschen zusammen, die von der Aufgabe, dem Ziel oder der Herausforderung gehört haben und etwas dazu beisteuern möchten. So erreichen wir eine hohe Diversität, eine starke Vernetzungsdichte, die in der Lage ist, mit der komplexen Aufgabe umzugehen. So stammt auch das folgende Zitat von Peter Kurse, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen:

„Erfolgreiche Unternehmensentwicklung führt konsequent von der Individual- über die Teamintelligenz zur Gestaltung von selbstorganisierenden Netzwerken.“ (Management der Instabilität 2020 | Peter Kruse | S. 95)

Leadership – eine neue Aufgabe in Netzwerken

Die Aufgabe von Führung in Zukunft ist also ganz klar Strukturen zu etablieren, in denen sich Netzwerke möglichst hindernisfrei bilden können.
Was brauchen wir also, damit wir dazu animiert werden, in Netzwerken zu arbeiten? Was brauchen wir also, damit wir Lust haben uns zu beteiligen und Wissen aktiv einzubringen?
Wir wollen euch unsere Überlegungen dazu gerne teilen. Euch fällt bestimmt noch viel mehr ein.

Dann fühlt euch wie immer herzlich eingeladen, eure Ideen als Kommentar zu hinterlassen.

Wir sehen von unserer Seite drei Dimensionen, die passen müssen, um Netzwerkbildung zu aktivieren:

Sowohl der Einzelne, als auch das Führungsverhalten müssen sich erlebbar weiterentwickeln. Dazu gehören die entsprechenden Strukturen, die Netzwerke entweder begünstigen oder sie eher hemmen können. Die einzelnen dargestellten Einflussfaktoren sind schon für sich anspruchsvoll. Wichtig ist, dass wir nicht anfangen zu versuchen alles auf einmal zu verändern. Fangt lieber mit einem wirkungsvollen Musterbruch an. Es kann schon helfen nicht mehr an Terminen teilzunehmen, in denen keine Inhalte bzw. eine Agenda beschrieben sind. Damit brecht ihr die unausgesprochene Regel „Versuche bei allen Terminen dabei zu sein, die Struktur ergibt sich im Termin.“ Probiert es aus. Ihr werdet sehen, dass ihr damit Bewegung in ein System kriegt. Seid der Vortänzer im Kleinen, findet Mittänzer und ihr werdet in Kürze mehr verändern als ihr dachtet. Dazu braucht es keine groß durchdachten Strategien und Transformationen. Wichtig ist bei allem: Überlegt euch, was ihr gerne vorfinden würdet und dann verhaltet euch so und etabliert Strukturen, die dieses Zielbild begünstigen. Das Zielbild kann auch erst einmal nur enthalten, dass Termine effektiver werden: Vorbereitete Teilnehmer, klare Inhalte, ein Ziel für den Termin, klarer Teilnehmerkreis, ein Ergebnis und jeder weiß, was mit dem Ergebnis nun zu tun ist. Klingt einfach? Na dann los. :-)

Ihr könnt eure kleinen Musterbrüche außerdem positiv unterstützen, indem ihr sie zusammen mit anderen begeht. In der Organisationsentwicklung spricht man auch von Experimentier- oder Piloträumen. Ihr wollt etwas verändern? Dann überlegt euch zunächst wozu. Was ist das Ziel? Erzählt anderen von eurem Ziel. Könnt ihr es so beschreiben, dass andere es verstehen und sehen können? Dann seid ihr auf einem guten Weg. Wenn nicht, dann arbeitet nochmals an eurem Ziel. Was ist der erste Schritt, den ihr gehen wollt? Definiert den ersten Musterbruch, damit sich neue Regeln, Rituale und Verhaltensweisen etablieren können. Welchen Zeitraum gebt ihr euch, in dem ihr das Experiment durchführen und beobachten wollt? Legt den Zeitraum fest. Was hat sich nach diesem Zeitraum verändert? Konntet ihr Problemstrukturen erkenntlich machen und lösen? Oder haben sich ganz andere Problemstrukturen gezeigt, von denen ihr überrascht seid? Wenn euer Experiment, bzw. euer Musterbruch auf Resonanz getroffen ist, d. h. es haben sich positive Veränderungen ergeben, dann könnt ihr nun anfangen das Experiment langsam zu skalieren.

Wer sich näher mit Veränderungsschritten- und Experimentierräumen auseinandersetzen möchte, findet bei Bernd Österreich einige Ansätze, mit denen wir auch arbeiten. Zusammen mit Claudia Schröder hat er das Buch „Agile Organisationsentwicklung“ geschrieben. Darin findet ihr jede Menge Handwerkszeug, das ihr ausprobieren könnt. Am wichtigsten ist am Ende: Trau dich! Je regelmäßiger du dich selbst in neue Gewässer wagst, desto stärker wird deine Veränderungsruhe. So nennen wir zumindest die Fähigkeit, mit Neugier auf Veränderung zu reagieren.

Wie man diese Fähigkeit üben kann und am Ende mehr lacht als über Gerechtigkeit zu diskutieren, wirst du im nächsten Impuls erfahren.

Was diesen Beitrag angeht, sind wir natürlich immer neugierig, wo du schon Netzwerke erleben konntest? Gibt es bei euch in der Organisation Netzwerke und wenn ja, was beeinflusst sie deiner Meinung nach positiv?

Wir freuen uns auf deine Gedanken, auch gerne verrückte!

Eure Anna & Sabina

Literatur

• „Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung“ | Peter Kruse
• „Agile Organisationsentwicklung – Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen“ | Bernd Österreich/ Claudia Schröder